Recruter et intégrer un jeune de la génération Z : bonnes pratiques RH

Le rapport au travail des jeunes entre 20 et 30 ans est différent de celui des personnes employées depuis des décennies. Vous craignez un fossé culturel ? Nous vous proposons quelques repères, à mettre en œuvre dès le recrutement !

Imaginer un management spécifique à la « génération Z » est-il pertinent ? Attention aux généralités : non, tous les jeunes nés entre 1995 et 2005 n’ont pas la même attitude au travail, ni le même degré d’investissement, ni les mêmes attentes. Reste que les enquêtes sur la « GEN Z » se multiplient, menées en Suisse par Deloitte, ou en France par Ipsos, et elles révèlent quelques tendances fortes.

Ainsi, bien que le coût de la vie soit la préoccupation majeure de cette génération en 2024, les jeunes issus de la « GEN Z » ne misent pas tout sur leurs revenus professionnels. Au travail, l’un de leurs principaux critères reste un juste équilibre entre vie professionnelle et vie privée (26 %), suivi des possibilités d’apprentissage et de développement (19 %) et du sens qu’ils voient dans leur activité (17 %). Le niveau de salaire n’arrive qu’en dixième position (13 %). (Source : Étude Gen Z et Millenials, Deloitte, 2024).

Avantages à court terme

Cette aspiration à l’épanouissement professionnel est corroborée par des responsables RH sur le terrain. « Effectivement, les jeunes recrues, nombreuses chez nous, sont souvent plus sensibles aux avantages directs à court terme pour elles (flexibilité des horaires, télétravail, primes variables) qu’à des enjeux de long terme (LPP 100 % patronale, qualité de la caisse de pension, possibilité d’évolution) », énumère Anna B., gestionnaire RH senior dans une multinationale genevoise.

Autre tendance qui s’observe dès le recrutement : une demande très forte d’individualisation. « On se rend compte que pour une partie de cette génération, la négociation à l’embauche devient presque un « deal de compétences » : quels avantages peut m’apporter l’entreprise en échange de ce que je donne ? », constate Marc Hubacher, responsable des ressources humaines au Centre Patronal. Pour cela, dès le recrutement, « c’est aux entreprises de savoir se rendre plus attractives, de vendre des packages », conseille Anna B., et de mettre en avant tout ce qui concerne la conciliation entre vie professionnelle et personnelle. « Une part de home office, la flexibilisation des temps de travail, de l’autonomie dans les tâches, autant d’éléments qui peuvent être importants pour certains candidats au moment de choisir un employeur », estime Marc Hubacher.

Demande d’autonomie

Le management au quotidien est lui aussi repensé. « Pour bon nombre de jeunes entrant sur le marché du travail, le cadre apporté par le manager n’est pas sollicité ni ressenti comme impératif », observe Anna B. qui constate que certains jeunes employés passent parfois outre certaines règles ou contraintes qui ne leur conviennent pas. « Cela ne concerne pas que la « GEN Z ». On sort d’une période où l’on disait que c’était la personne qui devait s’adapter à l’entreprise. Aujourd’hui, les curseurs bougent », renchérit Marc Hubacher. Si la période actuelle est à la confiance mutuelle et à une demande accrue d’autonomie, poser un cadre pour s’assurer du suivi des tâches et du respect des délais reste nécessaire.

Clarté et proximité

Comment bien faire ?  Il ne faut pas partir du principe que certaines choses coulent de source, qu’il s’agisse de la transmission d’informations, du code vestimentaire ou de la prise de responsabilités », insiste Anna B. Elle prône, de la part des managers de la « GEN Z », un « accompagnement renforcé » dès l’arrivée de nouvelles recrues, avec « l’explicitation claire des attentes, pour éviter tout non-dit ». Le tout « en trouvant le bon ton et en restant dans une atmosphère sympathique, bienveillante, pas trop directive. »

« Cela permet des points de situation réguliers, mais aussi l’ouverture d’un dialogue plus approfondi si besoin. » Les managers proches de leurs collègues connaissent les forces et faiblesses de chacun, pour leur permettre d’évoluer. Ils savent aussi « lâcher du lest quand il faut, ou resserrer le cadre si nécessaire ». Car, comme le rappelle Marc Hubacher, parmi les jeunes qui arrivent dans le monde du travail, tous ne courent pas après l’autonomie. « Certains peuvent encore se chercher, ou gèrent parfois des soucis familiaux, privés. Ils ont besoin d’être construits et accompagnés, et ils apprécient un environnement professionnel structuré. »

Autre piste probante, le management intergénérationnel, qui consiste à créer des équipes mixtes, du point de vue des générations et à encourager leur collaboration. Notamment, le « reverse mentoring », soit l’accompagnement de salariés seniors sur des acquisitions de compétences (réseaux sociaux, outils digitaux) par des jeunes recrues, a ainsi déjà fait ses preuves.