Gérer des finances dans un environnement complexe

Vous travaillez dans la finance, mais avez l’impression que votre métier est bouleversé, tant les crises successives rendent l’environnement incertain ? Lorsque tous les paramètres sont bousculés, prendre des décisions demande des compétences toujours plus transversales. Explications.

Des variations de prix énormes et très rapides. Des analyses et prédictions contradictoires. Des informations manquantes. Une incertitude permanente des marchés. Des partenaires qui changent du tout au tout leurs méthodes de travail, leurs prix. Sans compter des crises sociétales et économiques multiples et majeures : Covid, guerre en Ukraine, catastrophes écologiques qui se succèdent. Pour les décideurs, et en particulier dans le domaine financier, la période actuelle est particulièrement compliquée. Elle présente plusieurs risques.

À court terme, le premier est de manquer de liquidités. « Cash is king, la fonction primordiale d’un responsable financier, c’est la gestion des liquidités. Or avec ces incertitudes à tous les niveaux, connaître ses besoins en liquidités à un mois, six mois, ou un an devient difficile », pointe Nicolas Conne, CFO de Romande Énergie.

Paradoxalement, à force de se concentrer sur l’immédiat et la seule gestion des fonds, l’autre risque est de perdre la vision sur le long terme. La combinaison des risques sanitaires, inflationnistes, sociaux demande de sécuriser ses approvisionnements et donc de négocier et prévoir bien au-delà du trimestre présent. Comment parvenir à associer ces exigences contraires ? Conseils d’experts.

Au quotidien : automatiser des indicateurs, s’appuyer sur une équipe solide

Le rôle d’un décideur est de se concentrer sur la prévision et d’anticiper les prochaines crises. Pour ce faire, il doit pouvoir confier la gestion quotidienne des finances à une équipe solide et digne de confiance. Face à la mutation de tous les paramètres, cette équipe se retrouvera elle aussi débordée, avec des décisions plus complexes à prendre, le besoin d’élaborer ou de recueillir d’autres paramètres. Faut-il pour autant l’étoffer ?

« Soyons réalistes : s’il est indispensable de disposer des compétences clés nécessaires et d’en assurer la relève, on ne peut pas se doter indéfiniment de ressources », constate Sabine Magnollay, directrice administrative et financière du Centre hospitalier et universitaire vaudois, qui a par ailleurs également une solide expérience du secteur privé, notamment dans l’industrie.

Ce qui fait aussi la différence selon elle ?

• Une mise à disposition rapide des données par des processus automatisés
• La présentation régulière d’indicateurs clés comme outils d’aide à la prise de décisions et au suivi de leur impact.

« Des outils de reporting et autres indicateurs avancés permettent d’identifier très tôt une perte de rentabilité, par exemple », complète Nicolas Conne, qui précise que « L’approche purement comptable, elle nécessite un laps de temps pour avoir une information absolument parfaite, mais elle est trop tardive pour apporter la vue nécessaire sur la vraie performance opérationnelle. »

Budget et budget roulant : l’enjeu des prédictions

Si toutes les informations sont fluctuantes, est-il encore nécessaire de faire des budgets prévisionnels ? « Au début de ma carrière, j’étais assez iconoclaste, et je trouvais presque que les budgets étaient inutiles ! », s’amuse Sabine Magnollay. Mais aujourd’hui, la dirigeante reconnaît que, outre le fait qu’il s’agit d’une contrainte légale dans l’administration publique, cet outil est nécessaire, même s’il est incomplet.

« Un budget sert à poser un contexte, des hypothèses et à les justifier, puis à s’en expliquer. Les projections sont toujours compliquées pour une entreprise. Ce qu’il faut ensuite, c’est avoir la possibilité d’expliquer et le courage  de défendre les choix faits parmi les nombreuses hypothèses possibles. »

Par ailleurs, aujourd’hui, ce sont les prévisions en cours d’années qui s’avèrent plus complexes, et les « budgets roulants » ou « rolling forecast », s’ils sont plus dynamiques, peuvent s’avérer moins aisés. Ils demandent en tous les cas des indicateurs numériques particulièrement à jour.

Responsabiliser et former ses équipes

Par définition, en temps de crise, toute décision devient plus cruciale. A l’époque où les tarifs de l’énergie se renchérissent, chaque dépense en la matière mérite d’être revue. Or, dans la vie d’une organisation, chacun prend à son niveau une série de décisions…

« La gestion financière ce n’est pas l’apanage d’un groupe de personnes, mais la préoccupation de tout chef de projet dans une entreprise. Il faut donc informer et former les équipes à ce sujet », explique Nicolas Conne.

« Chez Romande Énergie nous avons le devoir de livrer de l’énergie, mais en parallèle nous menons de nombreux projets à long terme et dans ce contexte, la planification et la recherche de solutions est clé, en intégrant l’ensemble des services de l’entreprise impactés, y compris les clients.»

Impliquer toutes les parties prenantes dans les solutions

Impliquer les clients dans la recherche de solution ? Romande Énergie n’hésite pas. « La fonction finance dans une entreprise est souvent vue comme un gardien du temple, de l’orthodoxie budgétaire. Mais nos équipes peuvent aussi se muer en partenaires et conseillers stratégiques pour trouver des alternatives et des leviers financiers pour apporter des solutions performantes à nos clients. Solutions qui répondent aussi à leurs craintes en termes de risques », explique Nicolas Conne.

Par exemple, au lieu de se contenter de vendre des installations photovoltaïques ou des pompes à chaleur, Romande Énergie fournit désormais des solutions de financement pour ses clients, lorsque l’investissement est trop élevé sur le moment : location, leasing…

Ecouter pour innover

C’est un conseil qui vaut pour tout environnement bouleversé. Plutôt que de vouloir agir dans un cadre identique au passé, peut-être vaut-il mieux ouvrir de nouvelles voies.

Certes, rechercher des solutions fait partie du quotidien d’un ou d’une décideuse. «Je collabore régulièrement avec mes collègues du comité de direction notamment. Les décisions qui ont des impacts financiers importants doivent être discutées de manière collégiale », explique ainsi Sabine Magnollay au CHUV.

Lorsque la pression et l’urgence des enjeux sociétaux et/ou financiers augmentent, l’échange avec l’ensemble des partenaires internes revêt une importance stratégique. « Je crois beaucoup au dialogue entre direction financière et direction des ressources humaines, par exemple, qui permet de collaborer plus étroitement, de bien comprendre les impératifs des uns et des autres et les spécificités de chaque domaine », explique la responsable. Face à une crise, « l’ingénierie collective permet de trouver ensemble des voies de résolution, tout en préservant la place de l’humain », estime ainsi Sabine Magnollay.

Ce qui implique donc de consacrer du temps à la compréhension des problématiques des autres métiers de l’entreprise. Cela nécessite des compétences de communication, d’écoute, d’empathie et de négociation. Car paradoxalement, là où la prise de décision est bousculée, il est crucial de prendre du recul. Avec un impératif : « garder en tête la mission ! Finalement, quel que soit le contexte économique, environnemental, auquel il faut de toute façon s’adapter, ce qui m’intéresse dans mon métier c’est de contribuer à la poursuite à long terme des trois missions de notre institution, soit les soins, la formation et la recherche.»

Repenser les modes d’organisation

Former ses équipes, impliquer ses partenaires suppose de travailler différemment. Une des options pour faire face à des incertitudes financières est de repenser ses modes d’organisation : temps de travail, responsabilités, répartition des tâches, informatisation, automatisation. Les périodes de bouleversement sont parfois propices aux restructurations internes, qui peuvent être mieux comprises, voire accueillies de manière plus légitime lorsque tout l’environnement est en plein bouleversement et que les pressions externes sont importantes.

Tout en gardant à l’esprit qu’« un bon responsable financier doit parfaitement savoir où se trouve la valeur de l’entreprise. Et très souvent, ailleurs que dans les chiffres, celle-ci se trouve dans les collaborateurs. L’ancienneté, le savoir-faire, les réseaux de connaissance sont difficilement mesurables de manière chiffrée », pointe Luc Oesch, CFO du Centre Patronal.

Se reposer sur sa formation

Une formation poussée en matière financière est-elle utile alors qu’il s’agit plutôt, du moins en ce moment, de gérer des crises les unes après les autres ?

Sans hésiter, toutes les personnes interrogées répondent oui. Avant tout pour le savoir-faire et la discipline analytique qu’elle procure, qui restent indispensables pour décider la tête froide, là où l’urgence ou l’émotion peuvent prendre le dessus.

Mais aussi pour les bases solides et la culture qu’elle peut apporter. « D’une certaine manière, j’ai l’impression que plus je m’éloigne de ma formation, moins je l’utilise. Mais à vrai dire, je réalise que je dispose d’une culture générale et de principes fondamental qui forge mon action probablement plus inconsciemment que consciemment », conclut Sabine Magnollay. « C’est une base que je peux désormais associer aux diverses expériences et aux autres formations qui se sont ajoutées au fil du temps ».