Trouver sa place et sa légitimité en tant que jeune manager

Vous êtes jeune, doué, formé et avez été choisi pour manager une équipe. Comment éviter qu’une différence d’âge avec vos collègues vous pénalise ? Conseils de professionnelles.

Sommaire

• Miser sur la proximité : s’adapter, écouter, construire la confiance
• Définir clairement le cadre
• Asseoir sa légitimité
• Responsabiliser
• La culture du feedback
• Appuis internes et externes

Présentation des intervenantes 

Maria Jouan, 36 ans, dirige une équipe auprès de l’assureur AXA. Son poste s’organise en « leadership partagé », avec deux collègues. Alors qu’elle est chargée du management de 23 collaborateurs, ses binômes sont responsables techniques. Une conduite commune qui demande un haut degré de communication et de collaboration. Sarah Zorzetto, 34 ans, est spécialiste RH et coordinatrice des apprentis pour la Fondation Soins Lausanne, responsable directe de trois collaborateurs apprentis, et premier contact RH pour les 790 collaborateurs et collaboratrices de la Fondation. Un périmètre d’action important, partagé avec un binôme.

Miser sur la proximité : s’adapter, écouter, construire la confiance

Faire sa place en tant que manager demande d’accorder une priorité aux rapports humains. Cette dimension est cruciale tant pour Maria Jouan que Sarah Zorzetto. « Le relationnel est essentiel : 80 % de mon travail consiste à discuter avec les collaborateurs sur leurs attentes, les miennes, les visions stratégiques du département et de l’entreprise », pointe Maria Jouan, qui prend du temps pour connaître chacun de ses collaborateurs, « sans quoi, construire une relation de confiance est difficile ». « Je suis un cadre de proximité, au contact des collaborateurs. Mon style de management s’adapte à la personne en face de moi : discours, posture. S’adapter à chacun est essentiel », éclaire Sarah Zorzetto. Une telle disponibilité implique une organisation dédiée (priorisation, flexibilité, adaptabilité) et un haut degré d’intelligence émotionnelle, ainsi que de la patience, de la compréhension, de l’écoute.

En cas de responsabilités partagées, la clé, assure Maria Jouan, « c’est de pouvoir s’appuyer sur une vision partagée et une confiance mutuelle. On va dans la même direction. S’il y a maladresse ou erreur, on ne se vexe pas, mais on peut se dire les choses. »

Définir clairement le cadre

Écouter ne signifie pas tout accepter. Le rôle d’un manager reste d’atteindre des objectifs individuels et collectifs, de veiller au respect du cadre de travail, aux bonnes relations entre collègues, au développement de chacun des collaborateurs. Pour cela, « clarifier le rôle, les responsabilités et les attentes de chacun » s’avère indispensable, insiste Maria Jouan. Collègues, supérieurs, subordonnés doivent connaître leur rôle et les attentes qui y sont liées. Cette mise au point peut avoir lieu de manière réitérée. « Je contextualise toujours mes interventions : je rappelle pourquoi je suis là, à quoi je sers, peu importe l’interlocuteur. En effet, pour certains collaborateurs, l’intervention d’une personne issue des RH est associée au licenciement. J’explique donc que mon rôle consiste à accompagner, conseiller, intégrer de nouveaux collaborateurs, etc. », explique Sarah Zorzetto.

Asseoir sa légitimité

Veiller au bon respect du cadre de travail demande une attention de tous les instants. Pour Maria Jouan, cela passe par « l’attention aux micro-indicateurs : un mot blessant, une petite altercation entre collaborateurs n’est pas anodine. Cela ne doit pas se répéter. » « Toute liberté que prend quelqu’un avec le cadre, c’est une liberté qu’on lui a octroyée, en omettant de rappeler les règles », remarque Sarah Zorzetto.

Vous ne vous sentez pas légitime ? « Anticiper un conflit, éviter qu’une situation se paralyse ou dégénère, c’est aussi affirmer sa légitimité », explique-t-elle. « Replacer le cadre constitue un défi, mais il faut d’autant plus s’y atteler lorsque c’est nécessaire. »

Car lorsqu’on est jeune, et davantage encore quand on est une femme, « on est associée par certains à un rôle de soin, à une figure maternante, voire juvénile. Un stéréotype dans lequel il ne faut pas s’enfermer », conseille Sarah Zorzetto. Face aux personnalités qui prennent « beaucoup d’espace », une boussole reste le bien-être de l’équipe.

Responsabiliser

Cadrer ne signifie pas tomber dans des excès d’autorité. En cas de débordement d’un collaborateur, « même si un lien hiérarchique existe, il est important qu’il participe à élaborer la solution », complète Sarah Zorzetto. Responsabiliser les collaborateurs représente souvent une solution gagnante. « J’ai un jour réuni deux personnes en conflit personnel dans une salle, en leur proposant de régler le souci et de construire une solution commune dans un temps donné », se souvient ainsi Maria Jouan.

La culture du feedback

Toutes les 4, 6 ou 8 semaines, Maria Jouan organise des retours bilatéraux avec ses collaborateurs — selon la fréquence de leur choix. C’est le moment pour un bilan chiffré, mais aussi humain. Ces retours sont ancrés dans la culture d’entreprise, et concernent aussi les managers. « Ils me permettent de grandir et de me développer. Il faut avoir l’humilité de les accepter, de vouloir apprendre et faire mieux », reconnaît Maria Jouan. « Le leadership implique d’être ouvert à la critique, capable de reconnaître ses limites, ouvert à l’apprentissage », complète Sarah Zorzetto.

Appuis internes et externes

Rechercher des soutiens internes et externes est utile. Maria Jouan défend à ce titre le leadership partagé, qu’elle pratique. « Cela m’évite d’être seule face à un problème. Je peux partager à mes binômes mes interrogations, par exemple concernant un collaborateur qui répète la même erreur. Nous échangeons souvent nos questionnements. Mais concernant mon champ de compétences, la décision reste la mienne. » Quelle que soit la fonction décisionnelle occupée, s’appuyer sur des collègues, des mentors ou une formation dédiée, constitue une ressource précieuse.

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